Het gaat over Joris van Lanckvelt, die de maatschappij humanistisch wilde maken en zijn leerlingen toneelstukken liet opvoeren voor Utrecht. Dirck Adriaenszoon Valcoogh leerde zijn kinderen goed lezen en zingen. Hij was ook de koster van het dorp en schraapte de duivendrek van de kerktoren. Theo Thijssen was gelukkig met zijn klassikale schoolklas, terwijl Jan Ligthart juist slootjes liet graven rondom zijn school, zijn leerlingen leerde hoe je kaas moest maken en de lastigste kinderen aanpakte met zijn zelfbedachte sinaasappelmethode. Maria Montessori wilde met haar scholen een eind maken aan de ongelijkheid in de wereld. En frater Caesarius bedacht zijn leesmethode opdat Nederland later katholieker zou zijn.

Dit boek beschrijft de fascinerende geschiedenis van de lagere school in Nederland, maar besteedt ook aandacht aan het heden en de toekomst. Eeuwenlang werd het onderwijs vormgegeven op basis van de toekomstige maatschappij die men voor ogen had. Maar welk toekomstbeeld streven we nu eigenlijk na?

Na jaren van felle kritiek op de stortvloed aan circulaires, gaat het debat in het Nederlandse onderwijs nu vooral over de macht van de managers. De vraag is hoe nodig al deze onderwijsmanagers zijn. Waarom krijgen de docenten niet alle ruimte (terug)? Kan het onderwijs niet slimmer en beter bestuurd worden – zonder dat leraren gebukt gaan onder nieuwe bureaucratie. Wat is het voordeel van al die grote, ‘autonome’ scholen? Dit boek geeft meer inzicht in achtergronden, feiten en consequenties van de toegenomen autonomie van het onderwijs. Het geeft antwoord op de vraag hoe het Nederlandse onderwijs beter bestuurd kan worden en hoe het meer gebruik kan maken van alle talenten die het in huis heeft. Hoe kan het onderwijs moderner en doelmatiger worden ingericht en een actievere rol spelen in de maatschappelijke omgeving? Geen klaagverhalen, maar scherpe, goed onderbouwde analyses en oplossingen. Voer voor een beter debat over beter onderwijs in Nederland. Voor iedereen die het onderwijs een goed hart toedraagt.

Wij eisen les! bevat Truijens’ beste columns, beschouwingen en reportages over leren en lezen, moederschap en opvoeding. Kritisch, scherp, vol zelfspot, maar nooit zwartgallig. Leerlingen gaan de straat op met spandoeken waarop staat: ‘Wij eisen les!!!’ Onderwijsvernieuwingen als het nieuwe leren, de basisvorming en het Studiehuis draaiden grotendeels op een mislukking uit. Kritische leraren krijgen door hun management een zwijgplicht opgelegd. Hoogleraren klagen over de treurige basiskennis van hun eerstejaars. mbo’s schaffen het vak Nederlands af. Pabo-studenten zakken massaal voor reken- en taaltoetsen. Ouders stappen naar de rechter om een plaatsje voor hun kind op een gymnasium te eisen. Leraren voelen zich overbelast en onderbetaald. Er dreigt een kolossaal lerarentekort. Een parlementaire onderzoekscommissie stelt vast dat de overheid het onderwijs ‘ernstig heeft verwaarloosd’.

De afgelopen jaren was onderwijs in Nederland regelmatig voorpaginanieuws. Niet goed voor een land dat zo graag een kenniseconomie wil zijn. Alleen de commerciële onderwijskundige adviesbureaus deden gouden zaken. Zij drongen aan op nóg meer vernieuwing. En de ouders? Hoe vinden zij een school waar hun kind het niet alleen gezellig heeft, maar ook iets leert? Is vrijheid van onderwijs een wassen neus, nu de monocultuur van het ‘competentiegerichte leren’ oprukt? Of kan het, nu het dieptepunt is bereikt, alleen maar beter gaan? In Wij eisen les! neemt Aleid Truijens de vernieuwingsdrift en alle gevolgen daarvan genadeloos onder de loep.

Pleidooi voor een flexibeler vorm van management.

De essentie van leidinggeven is het optimaliseren en bundelen van alle beschikbare kwaliteiten. Deze vaststelling impliceert dat er oog moet zijn voor zichtbare en onzichtbare processen. De I Ching heeft in dit opzicht een eeuwenoude traditie opgebouwd en is in vele tijdsgewrichten een bruikbaar instrument gebleken om deze processen te doorzien en er op de juiste wijze mee om te gaan.

Deze I Ching geeft iedere lezer ogen en oren in processen die zich afspelen op persoonlijk, maatschappelijk en zakelijk niveau en geeft handen en voeten aan de toepassingsmogelijkheden van de I Ching. Het boek kan gezien worden als een handleiding voor emotionele intelligentie op het werk.

Zullen de topmanagers van tegenwoordig de geschiedenis ingaan als kortzichtige en amorele onbenullen? De schandalen bij Enron, Ahold, Parmalat en steeds meer andere bedrijven laten nauwelijks een andere conclusie toe...
In dit boek presenteren de auteurs een nieuw model voor management en economische ontwikkeling, een model dat uitgaat van spirituele waarden. We moeten 'aandeelhouderswaarde' transformeren tot 'betrokkenheidswaarde'. Zij ondersteunen hun betoog met vele voorbeelden van bedrijven die daardoor aantoonbaar beter zijn gaan presteren.
Naast wetenschappelijk onderbouwde analyses bevat dit boek een zeer bruikbaar praktisch gedeelte. De auteurs leggen uit hoe de 'twaalf principes van transformatie' kunnen worden toegepast door elke manager, in elk bedrijf.

De organisatie die een nauwkeurige analyse kan maken van zijn imagotoop en de daarin heersende imago sfeer, zal door toepassing van geëigende technieken zijn imago weten te beheersen en te sturen. De beheersing en sturing van het imago gebeuren in drie fasen: - De analyse van het bestaande imago, - De vaststelling van het gewenste imago - Het veranderingsproces van bestaand naar gewenst imago.

De firma is een onthullende geschiedenis over consultancy op het hoogste niveau. McKinsey & Co., opgericht in 1926, is al decennia het toonaangevende consultancybureau ter wereld en was en is zeer belangrijk voor onder meer het Amerikaanse, Duitse en Nederlandse bedrijfsleven. McKinsey hielp de barcode ontwikkelen, en drong door tot in het Witte Huis en Downing Street 10. De consultants van McKinsey & Co. hebben een vernieuwende structuur ge?ntroduceerd binnen overheden, bedrijven en instituties die zorgde voor een wereldwijde verspreiding van het Amerikaanse kapitalisme.
Tegelijkertijd kan McKinsey worden geassocieerd met een lange lijst grote fouten. Zo speelde de firma een opvallende rol bij de veelbesproken ondergang van Enron en bij de grote bankencrisis. En dan was er nog de zaak-Rajat Gupta, ooit managing director van McKinsey maar nu in de gevangenis wegens een schandaal rond handel met voorkennis.
In De firma ontrafelt een van Amerika's beste financieel journalisten hoe McKinsey & Co. bij zo veel bedrijven binnen heeft weten te dringen. McDonald laat zien hoe een van de meest prestigieuze, invloedrijkste en tegelijk geheimzinnigste bedrijven van de wereld opereert.

Onder leiding van Andy Grove werd Intel ('Intel Inside') de grootste chipproducent ter wereld. Grove schrijft dit succes voor een groot deel toe aan de filosofie en strategie die hij in dit boek onthult.

Succes draagt de kiem van zijn eigen vernietiging. Hoe beter het je vergaat, des te meer mensen een graantje willen meepikken, en dan nog een, en nog een... tot er niets meer over is. Volgens Grove loont zakelijke 'paranoia'. Managers moeten constant op hun hoede zijn voor aanvallen van anderen en hun medewerkers deze alerte houding bijbrengen.

Grove bespreekt wat hij 'strategische buigpunten' noemt: momenten waarop het succes van gisteren is verdwenen, concurrerende krachten tien keer sterker zijn dan ooit en technologische ontwikkelingen je lijken in te halen je weet nog niet wat er is veranderd, maar wel dat er iets is veranderd. Grove legt uit hoe je als bedrijf en als individu op 'strategische buigpunten' moet reageren.

Waarom verloor het management de greep op de toekomst van ABN Amro? Waarom is de logische fusie met ing niet gelukt? Op basis van meer dan 120 gesprekken met de belangrijkste direct betrokkenen reconstrueert Jeroen Smit (schrijver van het meermaals bekroonde Het drama Ahold de ondergang van een instituut. Een bank die elk jaar opnieuw miljardenwinsten boekte maar in de kern ernstig ziek was.
Vanaf de fusie tussen ABN en Amro in 1990 worstelde ABN Amro met een overmaat aan ambitie, arrogantie en besluiteloosheid. Een sfeer van verdeel en heers verlamde jarenlang de top van de bank. Veel hoofdrolspelers trokken zich gefrustreerd terug op hun eigen belang. Een zwakke, afwezige Raad van Commissarissen verzuimde in te grijpen.
Op alle fronten geteisterd door gefrustreerde en muitende managers werd de bank vervolgens belaagd door agressieve aandeelhouders die een snelle koerswinst roken. De bank werd een prooi zonder toekomst en kon zich hier niet tegen verweren.

Het is onrustig in het Nederlandse bedrijfsleven, Acquisities en fusies zijn schering en inslag, topmanagers komen en gaan, verlieswaarschuwingen volgen op winstaankondigingen. De Nederlandse onderneming gaat steeds meer lijken op het Amerikaanse bedrijf. Het belang van de aandeelhouder staat voorop, de ontwikkelingen op de beurs vormen het richtsnoer voor het handelen van vele topmanagers. Het gevolg is een kortzichtige jacht op kortetermijnrendementen. Investeringen leiden op korte termijn niet tot winst; kostenbesparingen, zoals inkrimping van het personeelsbestand, wel: de anorexiastrategie is geboren.De verspreiding van de anorexiastrategie onder invloed van het aandeelhouderkapitalisme heeft verstrekkende gevolgen voor het veelgeroemde Nederlandse poldermodel. De oriëntatie op de aandeelhouder en de beurs betekent dat andere belangen hieraan ondergeschikt worden gemaakt, vooral die van de werknemers. Zij worden steeds meer als kostenpost gezien en niet als hulpbron. Arjen van Witteloostuijn, hoogleraar bedrijfseconomie en bedrijfskunde, stelt in dit boek op aangenaam polemische wijze de anorexiastrategie aan de kaak. Hij analyseert op scherpzinnige wijze de huidige bedrijfseconomische mores en plaatst deze tegen de achtergrond van de macro-economische en internationale ontwikkelingen. Verder besteedt hij aandacht aan de processen van internationalisering en technologisering die in de moderne economie werkzaam zijn. Van Witteloostuijn doet meer dan het saneergedrag van de grote 'werkgevers' onder de loep nemen, hij geeft ook aan het anders kan. Hij laat zien dat een grotere zorg voor het personeel en aandacht voor innovatieve investeringen uiteindelijk belangrijkere stappen zijn op weg naar duurzame winstverbetering dan de botte bijl van de saneerbeul.

Methode voor het beheersen en toepassen van tactieken van het participerend of lateraal leiderschap.

Satirische beschouwing van de belangrijkste beginselen van het hedendaagse zakendoen.

Geinspireerd door gesprekken met Nederlandse topmanagers, entrepreneurs, bekende sportcoaches, werknemers en politici is Eigen doel de speurtocht naar de geheimen van succes en mislukking.

Rode draad in het boek is het streven naar vrijheid. Zonder vrijheid en durf om snel te kiezen en 'nee' te zeggen, kunnen ambitieuze doelen onmogelijk worden gerealiseerd.

De weg naar het hogere eigen doel loopt via eenzame en moeilijk begaanbare bergpaden, niet via de boulevard voor de massa. Je moet het pad naar het eigen doel zelf banen en niet bang zijn om te vallen. Aan het eind gloort het succes: het bereiken van de staat van zelfvervulling.

Eigen doel gaat over bewustwording, vastberadenheid en gedrevenheid. Het is een boek voor iedereen die iets wil bereiken en bereid is daarvoor offers te brengen.

Knowledge has become the most important fact of economic life. It is the chief ingredient of what we buy and sell, the raw material with which we work. In the new economy, intellectual capital not natural resources, machinery or even financial capital has become the one indispensable asset of corporations.

Jan Timmer loodste Philips in de jaren 1990-1992 door een diepe crisis, geholpen door de Operatie Centurion, de kracht van een aantal ouwe trouwe producten, de verkoop van tafelzilver en de opleving van de chipsmarkt. Maar vervolgens verspilde hij miljarden aan presidentiële projecten en liet hij zich charmeren door brokkenmakers. De nieuwe topmensen van buitenaf kwamen in botsing met de Philips-cultuur. Het concern verzandde in strategische besluiteloosheid. Kroonprins Cor Boonstra bezag de gang van zaken met toenemend afgrijzen. Het bracht hem in een heftig conflict met zijn voorganger. Marcel Metze wist door te dringen tot de rooms at the top. Via gesprekken met gewezen en zittende topmensen kon hij komen tot verontrustende beschrijving van een bedrijf op zoek naar een nieuwe koers en een nieuwe mentaliteit.

Een steeds terugkerend thema in de managementliteratuur is het uitsluiten van het toeval. Alles wat niet in een meetbaar regelsysteem past, wordt als onbestuurbaar en daarmee impliciet als irrelevant beoordeeld. Dit is onmiskenbaar de veronderstelling achter menig best practice-managementmodel. De drang om de 'werkelijkheid' vast te zetten in strakke formats met negatieve feedbacksystemen staat echter volstrekt haaks op de veelvormigheid van maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen. Geen wonder dat we met onze traag draaiende hoofden de tijden op weg naar de eeuwenwisseling als turbulent en dynamisch ervaren. Is dat de reden waarom de glans van al excellente ondernemingen al binnen enkele jaren sterk verbleekt?

Generation X was a demographic convenience, a neat label. Generation entrepreneur is reality; a movement of minds and bodies to the new rhythm of commerce. The new generation think differently about business. They are making connections that no one has thought of before. The change is evident even to the naked eye. In business, grey hair and conservative suits used to be compulsory. Button-down constraint was the order of the corporate day. Now fresh-faced entrepreneurs in combat pants stare out from countless business magazines. They don't conform. They have no need to belong. And, they ar wildly successful.

The men and women who are the new wealth-creators and shapers of business are generation entrepreneur. This new breed of entrepreneurs think differently about life in general--and business in particular. They are the new generation of e-literate, entrepreneurial managers and knowledge workers and they are unlike anything that came before.

Most people have heard of gen e's big hitters: thirty-somethings like Michael Dell, founder of Dell Corporation, and Jeff Bezos, founder of Amazon.com; and twenty-somethings like the co-founder of Netscape, Marc Andreessen. This is just the tip of the iceberg--and it's an iceberg that is sinking old-style corporations.

"Generation Entrepreneur" takes the opportunity to define the moment and envisage the future. It examines generation e from every angle: Who are generation entrepreneur? What are their values? Is loyalty really dead? How do generation entrepreneurs balance their work and life? What are the implications for corporations? Where are the hotbeds of activity? What drives these peopleand what are their characteristics?

Corporate man died out in the downsizing age. The Yuppies look neanderthal by comparison. Generation entrepreneur is running the show now--and making up the new rules of business as it goes along.

Beschrijving van een holistische marketingtechniek die is gericht op e-business.

Overzicht van de mogelijkheden en maatschappelijke gevolgen van de grootschalige analyse van digitale informatie.

Organisaties laten veel commerciële ruimte onbenut, omdat ze niet goed weten wat hun klanten werkelijk beweegt. Niet verwonderlijk, want 90% van wat klanten beweegt speelt zich af in het onbewuste. Inzicht in de onbewuste drijfveren biedt enorme kansen om binnen te komen in het hoofd van de klant: van business doen naar relaties bouwen en van Operational Excellence naar Customer Excellence. Dit biedt bovendien dé kans op een doorbraak in klanttevredenheid, die nu nog vaak blijft steken rond de 7. Een misleidend cijfer, want zo'n voldoende blijkt onvoldoende.

Zie hier het perspectief voor de 9+ organisatie: de onderneming die volledig gebouwd is op het fundament van klantbeleving. De auteurs leggen in tien inspirerende hoofdstukken uit hoe organisaties in alle commerciële bedrijfsprocessen veel relevanter kunnen worden in de belevingswereld van de klant. Deze organisaties verwerven mindshare met een hoger marketshare als gevolg. De bonus? Volledig tevreden en daardoor loyale klanten.

Renowned marketing expert and best-selling author Jack Trout has a message for managers who are struggling to keep up with today’s ever-changing business climate: “Keep It Simple.” In this paperback edition of The Power of Simplicity, Trout advocates the importance of paying attention to the basics and simplifying processes in order to stay focused on the core business at hand. Through case studies and interviews with successful executives, he shows managers how to cut through jargon, articulate their vision, and regain control of the vital elements of their business in order to make it thrive. According to Trout, the things that propose to streamline companies, like the ubiquitous “mission statements,” often end up bogging down operations by introducing unnecessary complexity where a straightforward approach may be more effective. Trout cites Southwest Airlines, Intel, and Kohl’s department stores among others as successful companies that have rejected showy trappings in favor of simplification.

From the dos and don'ts of meeting a Chinese government official to the application of Sun Tzu's Art of War, this book is a road map for the Westerner navigating the often frustrating, elusive world of Chinese trade negotiations.

Did the Pedestrian Die is an accumulation of a decade of research into cultural diversity across the globe with a wide range of client organizations. Trompenaars and his research team have identified the issues that really make a difference at the level of the individual and the organization as a whole.